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    基本走势图: []“钱、地、人”地产三要素皆有痛点,下半场房企在哪里寻求突破口

    江苏福彩快三开奖结果 www.mgkx.net 查看: | 2019-03-11 09:39:44|发布者: 中房商学院

    地产行业里,每家房企都在围绕着“钱、地、人”三块来做文章。时至今日,那个“只要盖起房子就能拥有市场和利润”的时代一去不返。所有的迹象都在表明,房企在资金和土地上的困境,解决核心在监管。但从现实角度来讲,能在这两个维度深入挖掘寻求突破的弹性越来越小。
    行当里,猎头爱把自己喊作“人才的搬运工”。既然是“搬运工”,他们非常清楚哪里的人才质量最高。

    有关“好的人才”出自哪家房企,猎头们一直有一句顺口溜。多年前这句话叫“中华万金龙”(中海、华润、万科、金地、龙湖),行业向前发展,有企业掉队,“中华万龙”成了代替。

    这两年,盛产好人才的房企又多出了好几个,旭辉、世茂,正荣等都被添进了这句顺口溜。

    某种程度上,这句给猎头们指明方向的顺口溜,成了中国江苏福彩快三开奖结果精英人才潮汐的非物质见证。

    我们至少能从中看出,能培养出优质地产人才的地方,不完全凭规模论。但话说回来,这些企业背后是究竟藏着怎样一套人才培养体系?在大浪淘沙的市场环境下,这两年又有哪些新晋房企的人才管理观和组织构架值得一看?

    01

    ”钱、地、人“三要素人,是越来越重要的基石?

    行业里,每家房企都在围绕着“钱、地、人”三块来做文章。时至今日,那个“只要盖起房子就能拥有市场和利润”的时代一去不返。所有的迹象都在表明,房企在资金和土地上的困境,解决核心在监管。但从现实角度来讲,能在这两个维度深入挖掘寻求突破的弹性越来越小。

    剩下在“人”这一维度上,说其仍有深度挖掘的弹性,是因为行业发展二十年沉淀下了大量经验丰富、经历了完整周期的“地产老兵”,同时高素质青年才俊队伍浩荡,加上各种创新型激励机制落地实践,对优质地产人才来说,这可能是最好的时代。另一面,说其是考验是因为,人才机制的放开也带来了人才加速流动,造成不小的泡沫,求职者溢价水涨创高。

    招到人才、选取人才、培养人才并真正留住人才,在此过程中形成成熟的人才培养体系,并将此形成企业文化软实力的一部分,能做到这些,非??佳橐患曳科蟮哪芰?。

    在激烈的市场竞争下,高激励尤其是对重点岗位的高薪挖人,已成为房企普遍现象,也导致近年来,各房企管理费用水平逐年上升。一张2016年各梯队房企的人工成本与销售额之比的指标能够很明显得反映,千亿梯队房企人工成本平均控制在销售额的2%以内,相较之下,规模越小,人工成本占比越高,百亿以下房企接近5%。

    “钱、地、人”地产三要素皆有痛点,下半场房企在哪里寻求突破口

    规模梯队房企人工成本与销售额比(图片来自:赛普咨询)

    过去在这方面,我们看中海、看华润、看万科,如今又有哪些房企在这方面做的比较好?

    02

    “四个高”和敏捷组织

    早年间艳姐曾耳闻,有家总部在福州的房企要人招人非常严苛。那是2012年,闽系房企尚未名声大噪,这家叫正荣的房企给艳姐留下了很深的印象。

    至于这家闽系房企之后诞生过在上海“一天拿下5个项目”,在南京67.4亿连下三幅高价地块,都是后话。

    有一组有意思的数据,正荣团队的平均年龄仅32岁,985、211院校毕业的在正荣占据三分之二以上。有“嫡系”称号的荣耀生,2019年录取率不止百里挑一。这些高素质的人才正成为这家企业的核心竞争力。

    但如果你单纯为这家企业贴上“只招学霸”的标签显然还不够客观,深入了解这家房企的人才战略理念的话,可以概括为四点:“高标准、高认同、高价值、高幸福”。

    第一条“高标准”,显然选择要先于培养,选对了人,事半功倍。很大程度上,高标准意味着员工能力不俗,这是支撑企业有质量增长的基石。

    第二条“高认同”,对高素质人才来说,企业希望他们不仅有能力做,还要有意愿去做,要提高他们的意愿,就要求他们高度认同公司的发展理念。在这一点上,正荣显然更希望人才能够有格局有主人翁的意识,陪企业一起去长跑创造事业。

    第三条“高价值”,这一点毋庸置疑,有了高标准高认同员工,他们能够创造高于行业均值的人均效能。

    第四条“高幸福”,员工在创造高价值的同时,企业也理所应当地将企业高速发展的成果拿出来分享,包括为高价值员工提供超预期物质和精神的回报。

    能够理清这一人才战略体系就能够明白,正荣在人才价值体系上期待形成一个良性的闭环。

    在持续引入高量级行业精英的同时,关键管理干部的内生发展同样不可忽视。在这一方面,艳姐了解到了几个数字,

    在正荣整个集团体系内重点岗位,内部晋升、内部培养的比例超过35%。

    在一些核心的管理岗位,例如区域总、部门总、中心总以上级别的核心管理骨干,正荣内部培养比例超过50%。 这两个比例预计正荣未来还会再进一步的提高。

    据说,随着职级的提高,正荣的内生比例也会逐渐加大。

    此外,艳姐还了解到了一个有趣的现象,正荣在选拔人才方面,对一些关键岗位形成了系统的人才画像,这些人才画像成为正荣人才选用育留的一些重要参考。未来这些模型会逐步完善升级,落实到正荣在线盘点测评认证系统中,来确保人才选拔的效率和品质。

    “钱、地、人”地产三要素皆有痛点,下半场房企在哪里寻求突破口

    正荣“一正五力”为标准的人才画像

    围绕正荣“四高”人才战略,正荣的组织更具有“敏捷性”,从字面意义上来看,这套架构非常讲究简单、高效、灵活。

    正荣一直在讲“精总部,强一线”的策略,将部门升级整合为中心,做强组织,做小架构,按照这一策略,正荣做了两个“升级”:

    一是在去年,正荣把运营管理部升级成运营管理中心,这也是顺应行业周期环境下,强调大运营能力的体现。

    另一个则是去年将置业公司升级为了区域公司。同时正荣对这些区域公司按照规模管理半径、运营能力、人才的成熟度等维度,分成不同的层级,根据不同的层级,授予不同的权力。

    现在看来,正荣通过授权和信息反馈机制来确保各个区域的良性发展,其目标是通过逐步培养、整合、升级,实现所有的区域过百亿。

    还有一个有意思的现象,正荣的区域总们是没有专职秘书的,都是通过微信或电话直接沟通,并且领导们都非常愿意和员工沟通。在正荣内部形成了一种自上而下的交圈风格,大家始终保持简单、直接、开放的沟通方式。

    不要小看这种简单的内部习惯,这一点在一些房企是不可想象的。类似正荣的这种组织氛围也使得内部的决策和执行相对高效,各个部门相互之间协同协作非常顺畅。

    总结下来,正荣的敏捷组织可以总结为以下四个特点:灵活、简单、高效、扁平。

    所以你能从正荣多年的发展中看到,这家房企战略踩点能力非常准,很大程度上,正荣组织的灵活性发挥了巨大效力。当行业快速发展的时候,正荣能够迅速地裂变区域,占领市场,当市场出现一些波动或者下行的时候,也能够迅速地进行升级整合,提高效率。

    03

    一家喜欢做“舞台”的房企

    古人把男子20岁名为“弱冠”,这时要戴上表示已成人的帽子,以示成年。

    刚过去的2018年,正荣迈入弱冠之年。登陆国际资本市场的同时,也成为“千亿新贵”中的一员。

    在过去的几年间,正荣曾凭借接近翻倍的增长速度,在行业中引起极大关注。在二月的最后一天,正荣发布了业绩预盈公告,2018年净利润同比预增超过40%。

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    正荣全国战略布局图

    回顾正荣发展路径,能看出来这是一家非常“不闽系”的房企,稳中有进,很少走弯路。这很大程度上归功于企业清晰的战略路径、超强的资本运作能力以及新产业的不断孵化。而这三点都基于人——找到人并培养人。

    正荣喜欢把自己定位为“舞台”。地产行业里,能有一家公司,给人才提供平台和发展、与精英共事、提供优渥的薪资福利,而且提供满满的“幸福感”。而且这还是一个不断发展,日新月异的“舞台”。

    这样的舞台,谁不想来?

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